組織構造の履歴(No.22)

組織内†

ライン組織
- 一人の上司からのみに命令を受けるため、命令の一元化を図ることができる（組織設計の5原則）
ライン・アンド・スタッフ組織
- ライン組織にスタッフ機能を追加した形態、ラインの命令系統とスタッフの助言機能を持つ組織のこと
- メリット：命令の一元性を図りつつ、専門性を確保することができる
- デメリット：ラインとスタッフの対立が起こる
マトリクス組織
- 形態：機能別組織と事業部制などの二元的な部門化基準により編成される横断的組織のこと（2つの命令系統を持つので、ワンマンツーボスシステムとも呼ばれる）
- デメリット：2つの命令系統が存在するため命令系統が不明確になり、コンフリクトが発生しやすい
機能別組織
- 形態：組織区分に購買、製造、販売などの企業の機能（職能）を基準にして水平的に部門化した組織形態のこと
- メリット：規模の経済性（企業戦略）や経験曲線効果を発揮して業務効率を高めることが可能、命令一元化の原則に従っており統制がとりやすい、専門化を追求できる
- デメリット：専門性が確保されるというメリットはあるが、集権的な管理組織であるため環境の変化に対応しにくい。会社全体を管理できる次世代のトップマネジメントを養成するのは難しく、機能間の連携や情報共有が停滞し組織が硬直化しやすい。（官僚制の逆機能）
職務の公式化
- 業務を標準化・定型化すること
- 公式化された組織においては、メンバは決まった仕事を決まった方法で遂行する為、管理者は例外的な業務に専念可能
- 参考：スパン・オブ・コントロールとは・意味｜創造と変革のMBA グロービス経営大学院
```
Span of Controlとは、マネジャー1人が直接管理している部下の人数や、業務の領域
```
組織スラック
組織文化の逆機能
- 強固な組織文化が組織メンバーの視点を固定的にすること
- 例：過去の成功が現在の戦略を機能させていない原因となっていることを誰も認めない

組織構成†

機能式組織（ファンクショナル組織）
- 専門的知識・技能を要求する機能を担当する複数の上司から，それぞれの機能に関して指揮・命令を受ける組織形態
インベストメントセンター
- 権限の委譲が大幅に進んだ事業部制組織であり、擬似仮想的な独立子会社（カンパニー）とみなされて本社から資本金が割り当てられ、独立した期間損益計算を行い、本社に対して利益配当を行う組織単位のこと
- 損益計算書だけでなく、貸借対照表にも責任を持つ（貸借対照表の別名はバランスシートなので「バランスシート経営」とも呼ばれる）
- 参考：インベストメント・センターとは・意味｜創造と変革のMBA グロービス経営大学院
```
収益と費用（コスト）に加えて、資産や負債、資本などの項目についても集計される部門。
```
- 位置付け：独立子会社（カンパニー）レベル
プロフィットセンター
- 自ら事業を行い、利益を生み出す事業利益単位のこと
- 参考：プロフィット・センターとは・意味｜創造と変革のMBA グロービス経営大学院
```
収益と費用（コスト）が集計される部門。
収入はできるだけ多く費用はできるだけ少なくすることが目標となる。
```
- 位置付け：事業部レベル

コストセンター

総務部、経理部、人事部などのような利益責任を課されないスタッフ業務部門のこと

直接的に利益を生まない部門として、企業の管理部門がコストセンターと位置づけられることもある。たとえば、総務部、人事部、経理部、カスタマーサポートなどのバックオフィス業務などである。

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カンパニー制†

定義
- 事業部の発展形。事業部にあたる組織をさらに分権化するために、独立した企業に近い組織として疑似的に社内分社化する
- 補足：カンパニーという名称が紛らわしいが 別法人ではない
メリット
- 経営責任が明確になり、包括的な権限が委譲されている為、投資の意思決定が可能
デメリット
- 同一業界でカンパニーごとの個別最適を許容すれば、カニバリゼーションに繋がる

参考

【財務用語解説シリーズ】分社化 | Kyriba

事業部制の多くはP/L責任までを事業部に負わせるにとどまります。より権限と責任をもたせようとB/S責任までを担わせたのがカンパニー制で、「社内分社化」とも呼ばれます

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持株会社†

事業持株会社制
- 自ら事業を行い、かつ傘下の事業会社のガバナンスを行う形態
純粋持株会社制
- 自らは事業を行わず、傘下の事業会社のガバナンスに専念する形態
- メリット：企業グループ全体の戦略や企画の立案などに専念するため、企業グループ全体の効率的な資源配分が可能
- 対象：個別企業の具体的な経営には関与しない
カンパニー制との関係
- 各事業会社が法人格を有するため、財務諸表が作成される（個々の財務諸表が公表されないカンパニー制との違い）

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組織間†

職務の公式化
- 業務を標準化・定型化すること
取引コスト
- ある取引を行うためのコストのこと
1. 取引相手を探すためにかかる「探索コスト」
2. 条件を交渉し契約するのにかかる「交渉コスト」
3. 契約が正しく実行されるかを監視するため「監督と強制のコスト」
- 市場の取引コストが社内の管理コストを上回る場合には企業はその活動を内部に取り込み、市場の取引コストが社内の管理コストを下回る場合には企業はその活動を外部に出す
- 参考：O.ウィリアムソンの取引コスト理論で実現するコスト最適化と垂直統合戦略 - 合同会社ミライオン
```
- 取引コスト理論とは、企業が市場における外部の企業と取引をする際に生じるさまざまなコストを最小化する視点から、最適な組織構造や内製か外注化などの意思決定を捉える考え方です。
- 「外部とのやり取りで発生するコスト（取引コスト）」が「自社で行うための設備投資や人件費、さらにそれらを管理するコスト（内部管理コスト）」より大きい場合、企業は外注ではなく自社で業務を行う（垂直統合する）ほうが総合的に効率的と判断できます。
```
中間組織化
- 活動を内部化した場合に、市場原理による最適化が働きにくいという問題点を回避するためには、完全に内部化するのではなく、関連会社や系列会社など中間的な組織にする
組織のコンティンジェンシー理論
- 外部環境により最適な組織構造は異なるという理論のこと

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組織設計の5原則†

専門化の原則
- 仕事を分業化することにより専門性を高め、仕事の効率を向上させる
権限・責任一致の原則
- 組織の各メンバーの権限と責任は等しくなければならない
- ただし、変化の激しい環境では、組織も柔軟に変化に対応する必要があり、必ずしも公式に権限・責任が一致している必要は無い
統制範囲の原則
- 1人の管理者の下には、適正な人数のメンバーを配置する必要がある
- 管理者の能力には限りがあるため、管理できる事業の範囲に応じて組織を設計する
- 関連：例外の原則
命令一元化の原則
- メンバーは1人の直属の上司から命令を受け、それ以外の人からは命令を受けない（ライン組織）
例外の原則（権限委譲の法則）
- 管理者は定型業務の意思決定を下位に権限委譲し、例外的な意思決定に専念する

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公式組織（バーナード）†

定義
- 一定の目的を達成するために意識的、人為的に形成された組織のこと
公式組織（フォーマル組織）の成立条件
1. 共通の目的
  - 同じ目的
2. 貢献意欲（協働意欲）
  - 協働し、組織へ貢献しようとする意欲
3. コミュニケーション
  - 意思の疎通
組織の均衡条件
- 組織のメンバーにとって誘因が貢献以上になっていること
存在条件
1. 有効性
  - 組織の目的達成度のこと
2. 能率
  - 個人的動機の満足度のこと
システム・アプローチ
- 個人の協働システムとして組織を認識すること

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組織均衡†

5つの中心的公準
1. 組織は、組織の参加者と呼ばれる多くの人々の相互に関連した社会的行動の体系である
2. 参加者は、組織から誘因を受け、その見返りとして組織に対する貢献を行う
3. 参加者は、提供される誘因が、実施を要求されている貢献と等しいか、あるいはより大きい場合のみ、組織への貢献を続ける
4. 参加者の様々な集団によって提供される貢献が、組織が参加者に提供する誘因を作り出す源泉である
5. 貢献が十分にあって、その貢献を引き出すのに足りるほどの量の誘因を提供している限りにおいてのみ、組織は「支払能力がある」すなわち存在し続ける

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その他†

計画のグレシャムの法則

非定型的意思決定は定型的意思決定に比べて困難で面倒なことが多いため、定型的意思決定が非定型的意思決定に優先されること

参考：なぜ大切なことほど片付かない　仕事の優先順の勘違い｜日経BizGate（計画のグレシャムの法則）

組織の意思決定においても、ルーチンワークを悪貨に、戦略的な意思決定を良貨に見立てると、似たような現象が見られます。これが「計画のグレシャムの法則」です。
長期的、創造的、本質的なことを考えるよりも、短期的、定型的、具体的なことを考えるほうが楽なのです。手間のかかることを敬遠したくなるのは、みんな同じです

資源依存モデル
- 組織が外部組織から自由裁量が制限される状況を表す
- 外部の組織に資源を依存している度合いが強いと、自由裁量が制限される
- 依存度をマネジメントする方法
  1. 依存を回避する：代替の取引先を見つける、取引先を多角化するなど
  2. 依存度をコントロールする：依存は認めつつ、外部組織と協調する
危機管理
- （危機管理 - 現代戦略を参照）
組織のライフサイクル
1. 起業者段階
  - 創造性、強力なリーダーシップの発揮
2. 共同体段階
  - 組織目的の明確化、属人的経営の限界
3. 公式化段階
  - 規則、手続きルールの導入、完了的弊害の除去
4. 精巧化段階
  - チームワークの醸成、組織の再活性化
機械的システム（バーンズとストーカー）
- 高度に構造化され、集権的で、官僚制のような特性を持った組織構造のこと
- トップ・マネジメントに権限が集中した管理システム
- 安定的な環境下で好業績を生み出す
有機的システム（バーンズとストーカー）
- 組織構造が緩やか、分権的で、コミュニケーションが活発で非官僚制的な特性を持った組織構造のこと
- 分権化されており、責任・権限がより現場に委譲されている管理システム（優れた仕事をしようとするコミットメントが強まる）
- 不安定な環境下で好業績を生み出す
課業環境と組織構造の関係（ローレンスとローシュ）
- 不安定な環境に置かれている組織が業績を向上させるためには、分化と統合の2つの機能を併せ持っている必要がある

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目次†

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組織構造の履歴(No.22)

組織構造 †

組織内†

組織構成†

カンパニー制†

持株会社†

組織間†

組織設計の5原則†

公式組織（バーナード）†

組織均衡†

その他†

目次†

関連†

用語集 †

組織構造 の履歴(No.22)

組織構造†

組織内†

組織構成†

カンパニー制†

持株会社†

組織間†

組織設計の5原則†

公式組織（バーナード）†

組織均衡†

その他†

目次†

関連†

用語集†

組織構造の履歴(No.22)

組織構造 †

用語集 †