![[PukiWiki]](image/pukiwiki.png "[PukiWiki]")
#author("2025-04-15T20:50:40+00:00","default:hotate","hotate") #author("2025-04-20T08:21:32+00:00","default:hotate","hotate") #contents &tag(企業経営理論,企業戦略); - C [[企業経営理論]] * 情報 [#lf91b468] ** ドメイン [#b7cc6049] + 定義方法 ++ 物理的な定義 --- ドメインをモノとして定義する ++ 機能的な定義 --- ドメインをコトとして定義する + 定義軸（エーベル） ++ 市場（顧客）軸 --- 共通の顧客によってドメインを定義する ++ 機能軸 --- どのような機能を提供するかによってドメインを定義する ++ 技術軸 --- 企業の中核となる技術や能力を基にドメインを定義する -- 注意点 --- 誰に、何を、どのように提供するのかを定義すること。「何を」だけでなく「誰に」という顧客の視点を持つことも必要。 --- 参考：[[企業の活動領域を定めるドメイン | ブランディングのパドルデザインカンパニー>https://www.paddledesign.co.jp/point/post-122.html]] 一定の活動領域を定め、経営資源の集中投下を行なっていかなければなりません。それがドメインです。現在ではこのエーベルの三次元事業定義モデルが代表的なドメイン定義として推奨されています。 --- 関連：マーケティング・マイオピア（[[マーケティング概要]]）、[[範囲の経済性>#ae407fe6]] + 近視眼的なドメイン -- マーケティング・マイオピア（[[マーケティング概要]]を参照） + 企業ドメイン・事業ドメイン -- （[[ドメイン - 経営と戦略の全体像>経営と戦略の全体像#ed3f12e8]]を参照） ** シナジー [#pd000771] + 経済的効果 ++ 販売シナジー --- 販売組織や、流通経路、倉庫、広告などの共同利用による経済的効果 ++ 操業・生産シナジー --- 生産設備や、原材料（仕入）、技術、製品開発などの共同利用による経済的効果 ++ マネジメント・シナジー --- 経営能力、管理能力の共同利用による経済的効果 + 効果 ++ 相補効果（コンプリメント） --- 複数の事業を組み合わせることで、各製品市場での需要変動や資源制約に対応し、需要変動の平準化や余剰資源の有効活用に結びつく効果（足し算的効果） ++ 相乗効果（シナジー効果） --- 特定の事業の組み合わせにて情報資源を同時多重利用することで発生する効果（掛け算的効果） --- [[多角化>#dc6d6481]]を行う目的。ただし、マイナスに働くシナジー効果もあり得る（必ずしもプラスになるとは限らない） --- 参考：[[シナジーとは・意味｜創造と変革のMBA グロービス経営大学院>https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-11825.html]] 相乗効果のこと --- 関連：[[範囲の経済性>#ae407fe6]]、[[ポートフォリオ効果>#dc6d6481]] --- 関連：[[範囲の経済性>#ae407fe6]]、[[ポートフォリオ効果>#dc6d6481]]、[[ルメルトの多角化戦略]] + 分類 ++ 動的シナジー --- [[シナジー効果>#pd000771]]が時間に依存する ++ 静的シナジー --- [[シナジー効果>#pd000771]]が時間に依存しない ** 成長戦略 [#q7889f23] + [[アンゾフの成長ベクトル]] + [[プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント]] (PPM) ** 多角化 [#dc6d6481] + 誘因 ++ 外的成長誘因 --- 機会、脅威（既存事業の成長率が停滞していること、需要が不確実なこと、リスク分散、他の業界の成長に魅力があること等） ++ 内的成長誘因 --- 強み、弱み（[[シナジー効果>#pd000771]]や、組織スラックの活用、未使用資源の有効活用、[[範囲の経済性>#ae407fe6]]、多角化の合成効果等） + ''関連型多角化'' -- 本業や既存事業の技術が新規事業に適合するもの -- [[シナジー効果>#pd000771]]を得られる -- 事業自体のビジネス・リスクは低いが、複数の事業の関連性が強ければ強いほど、複数の事業が同時に不振に陥る可能性も高い為、企業全体のリスクは高い + ''非関連多角化'' -- 新たに進出する事業が既存の事業に関連性がないもの -- [[相補効果>#pd000771]]やポートフォリオ効果（下記）が得られる -- 事業で必要な技術や経験やノウハウが不足する為、事業自体のビジネス・リスクは高いが、企業全体のリスクは低い + ポートフォリオ効果 -- 資源を分散することによって全体としてのリスクが低減する効果のこと。[[非関連多角化>#dc6d6481]]を行う目的を指す。 -- 注意点：[[シナジー効果>#pd000771]]とは異なる + [[アンゾフの多角化戦略>アンゾフの成長ベクトル#uc11669a]] ++ 水平型多角化 ++ 垂直型多角化 ++ 集中型多角化 ++ 集成型多角化 + [[ルメルトの多角化戦略]] ++ 集約型多角化 ++ 拡散型多角化 ** [[企業買収]] [#a9d72bbe] + 手法 ++ TOB ++ MBO ++ EBO ++ LBO + 買収防衛策 ++ ポイズンピル ++ ゴールデンパラシュート ++ クラウンジュエル ++ パックマンディフェンス ++ 非公開化 ** 経済性 [#ae407fe6] + ''規模の経済性'' -- ''一定期間内''での生産量が大きいほど、製品の1単位当たりのコストが低下する効果 --- トリガ：水平的統合により売上が増加することで、サプライヤーに対する交渉力が強まり、単位当たりの仕入れコストが低下、設備の稼働率が上昇すること（←これ自体は「規模の経済性」ではない） -- 一定の時点における規模の大きさに起因（時間に依存しない''静的''な効果） --- 例：大規模な設備投資によって大量生産可能な体制が構築されることで、コスト低減効果を得られる。しかし、連続的に行うことはできず停滞期間が生じる。 --- 関連：時間に依存するのは[[経験効果>企業戦略#s20110b5]]であり、また[[シナジー効果>#pd000771]]は関係しない -- 関連：最小効率規模が大きい → 自動車産業のように大規模で高額な設備が必要なため、損益分岐点売上高が高いこと -- 関連：[[コスト・リーダーシップ戦略>競争優位#y0d32960]]、[[経験曲線効果>プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント#afed94ec]] + ''範囲の経済性'' -- 事業間の関連性パターンが集約型の場合、資源の有効利用を図ること -- 集約型多角化を進める要因（[[ルメルトの多角化戦略]]） -- 参考：[[範囲の経済性＝シナジーは勝利の十分条件ではない | GLOBIS 知見録>https://globis.jp/article/5396]] 異なる事業間における資源の共有によるコスト低減 -- 関連：[[プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント]]、[[シナジー効果>#pd000771]] + 速度の経済性（Economies of Speed） -- 業務遂行のスピードなど、スピードを上げることで様々な経済的効果が生まれること ** 経験効果 [#s20110b5] - 経験を重ねることで生産が効率化して、コスト低減効果を得ることができる - 時間に依存する''動的''な効果（連続的に発生、一定期間の効果） - 関連：時間に依存しないのは[[規模の経済性>企業戦略#ae407fe6]] - 関連：[[コスト・リーダーシップ戦略（競争優位）>競争優位#y0d32960]] ** 海外進出 [#de80ad55] + [[ブラウンフィールド投資とは｜オルタナティブ投資用語集｜iFinance>https://www.ifinance.ne.jp/glossary/alternative/alt066.html#gsc.tab=0]] 外国に投資をする際に、現地の既存のものに資金を投入する形態の投資 具体的には、外国において、既に稼働している生産工場やインフラ施設などを刷新・増設したり、それらの物件を現所有者から買収したりする形態の投資を指します。 + [[グリーンフィールド投資とは｜オルタナティブ投資用語集｜iFinance>https://www.ifinance.ne.jp/glossary/alternative/alt065.html#gsc.tab=0]] 外国に投資をする際に、新たに投資先国に法人を設立する形態の投資 + I-Rフレームワーク（Integration-Responsiveness Framework） ++ インターナショナル --- 本社に中心的機能があるものの、海外子会社も権限を持つことでグローバル統合とローカル適応に対応する（中核部は中央集権で他は分散） ++ グローバル --- 本社がすべての意思決定を行い、海外子会社の役割は販売とサービスに限定される（中央集権型の自国中心主義） ++ トランスナショナル --- 世界を一つの市場と見なして国境を越えて経営を行い、経営資源の調整を海外子会社間で連携、協力する（分散、相互依存） ++ マルチナショナル --- 現地の海外子会社に権限を十分与え、経営方針の決定などを海外子会社が行う（徹底的な現地主義） -- 参考：[[【グローバル経営現論】異質を取り込む“ポスト”PMIの視点 | Special Report [PR]｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー>https://www.dhbr.net/articles/-/3174?page=3]] バーレット＝ゴシャールのIR (Integration-Responsiveness)フレームワークでいうと、一般に日本の大企業、特に製造業は中央集権主義で本社が開発したものをグローバルに展開する「グローバル型」で、子会社に何人も人を送り込み、言う事を聞かせたいと考える。そのため... ** その他 [#ua37c384] + [[「スイートスポット」はどこか ～手強い相手を落とす「フレームワーク」入門【1】3C分析 | プレジデントオンライン>https://president.jp/articles/-/7275]] 自分たちができて、競合ができなくて、お客さまが望んでいることが重なる領域（色をつけた部分）が、自社のスイートスポット、つまり注力すべき分野である。 + [[ブリッツスケール：企業が劇的な成長を遂げる方法とは>http://www.flatworld.co.jp/2018/05/%E3%83%96%E3%83%AA%E3%83%83%E3%83%84%E3%82%B9%E3%82%B1%E3%83%BC%E3%83%AB%EF%BC%9A%E4%BC%81%E6%A5%AD%E3%81%8C%E5%8A%87%E7%9A%84%E3%81%AA%E6%88%90%E9%95%B7%E3%82%92%E9%81%82%E3%81%92%E3%82%8B%E6%96%B9/]] ブリッツスケールとは、真に急速な成長が必要な時に行うものです。迅速に企業を立ち上げ、巨大市場、多くの場合グローバル市場に商品を提供し、規模という点からパイオニアになることであり、一種の学問や芸術でもあると言えるでしょう。 + [[オープンクローズ戦略とは？自社技術をコントロールして利益最大化を狙う | ストックマーク株式会社>https://stockmark.co.jp/coevo/open-close-strategy]] オープンクローズ戦略は自社技術について公開する領域と秘匿する領域を使い分けることで、双方のメリットを享受しつつ、デメリットである利益率の減少を抑えることができる。 + [[ランチェスター戦略とは何か？ 中小企業が「大企業に勝つ」方法を5分で理解する 事例や図解でフレームワーク解説｜ビジネス+IT>https://www.sbbit.jp/article/cont1/30015]] ランチェスターの法則は「弱者の戦略」と呼ばれる第一法則と、「強者の戦略」と呼ばれる第二法則の大きく2つに分けられます。 + [[ポートフォリオ分析とは？具体的な分析手法3種類を解説します | B2B Hacker>https://library.musubu.in/articles/26341]] 2次元のグラフを4つのエリア（象限）に分け、縦軸・横軸の指標の高低によって項目を各エリアに配置します。これにより、注力すべき項目を抽出でき、戦略的な判断に役立てられます。 -- 関連：[[プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント]] + [[バランススコアカード概要 BSCnavi>https://www.itl-net.com/bsc/bsc2.html]] バランススコアカードを導入することで企業ビジョンの実現・目標の達成を目指し、財務の視点、顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成長の視点の４つの視点から戦略を立てます + ビジネスプロセスリエンジニアリング -- BPR：Business Process Re-engineering -- 業務プロセスに着目して従来のプロセスを根本的に変革すること -- リストラクチャリングは''企業全体のレベル''であるのに対し、ビジネスプロセスリエンジニアリングは''業務プロセスのレベル''を指す + アウトソーシング -- 経営手法としてのアウトソーシングは、重要な業務であっても外部企業の専門性に期待して外部化することを含む -- 業務の一部でも外部企業に任せればアウトソーシングだが、従来の「外注」「下請け」「人材派遣」等と区別する + ネットワーク効果 -- ある商品やサービスの消費者にとって、自分以外の消費者の数が増えるほど、自分の満足度がより一層高まる効果のこと + 事業''規模''の縮小 -- 販売量や従業員など経営資源を削減すること + 事業''範囲''の縮小 -- スピンオフや非中核事業から撤退すること + [[伊丹 敬之 「見えざる資産としての組織能力」 | 慶應丸の内シティキャンパス（慶應MCC）>https://www.keiomcc.com/magazine/sekigaku23/]] 「見えざる資産」は、情報の流れの中に存在しています。この情報の流れ方には3タイプあります。 -- 経営資源（ヒト、モノ、カネ、情報）の中の情報的経営資源 -- 例：技術開発力、熟練やノウハウ、特許、ブランド、顧客の信頼、顧客情報の蓄積、組織風土 + 戦略的連携 -- 企業同士が契約に基づいて協力関係を築くこと + 両利きの経営 -- 「蓄積した知識や技術、ノウハウなどを効果的に使うこと（活用）」と「新たな知識や技術を見つけ出す（探索）」を両立すること -- 既存事業の深化と新規事業の探索を両立する経営のこと + [[イノベーションが止まらない「両利きの経営」とは？：日経ビジネス電子版>https://business.nikkei.com/atcl/seminar/19/00059/070200077/]] 企業には「知の探索」を怠りがちになる傾向が組織の本質として備わっています。このことで知の範囲が狭まり、結果として企業の中長期的なイノベーションが停滞することを、経営学では「コンピテンシー・トラップ」と呼びます。 + 需要の交差弾力性 -- ある財・サービスの価格変化が他の財・サービスの需要にどの程度の影響を及ぼすか示すもの -- = 当該製品の需要の変化率 / 代替製品の価格の変化率 -- 絶対値が小さい場合、当該製品の需要は代替製品の価格変化の影響を受けにくい + PESTフレームワーク -- 下記4つの側面から外部環境を分析するもの ++ 政治的 ++ 経済的 ++ 社会的 ++ 技術的 * 目次 [#t7ef6067] - C [[企業経営理論]] - C-1 [[経営と戦略の全体像]] - C-2 ''[[企業戦略]]'' - C-3 [[事業戦略]] - C-4 [[現代戦略]] - C-5 [[組織構造]] - C-6 [[組織人材]] - C-7 [[人的資源管理]] - C-8 [[労働法規]] - C-9 [[マーケティング概要]] - C-10 [[製品戦略]] - C-11 [[価格・チャネル戦略]] - C-12 [[プロモーション・応用マーケティング]] * 関連 [#p854da96] #related * [[用語集]] [#a4ccd17e] #taglist(tag=企業戦略)
