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&tag(企業経営理論);

- C [[企業経営理論]]

* [[組織人材]] [#lf91b468]
+ ホーソン実験
-- 職場の人間関係が労働生産性を向上させる要因となっている（インフォーマル組織、人間関係論）
+ 人間関係論（社会人モデル）
++ 個人は孤立した者ではなく集団の一員としての社会的存在である
++ 単に経済的欲求を満たすためだけでなく、友情や帰属感などの社会的欲求を図ろうとする
+ 科学的管理法（テイラー）
++ 万能職長制度
--- 1人の職長がすべての計画、管理、執行を担当する
++ 職能別職長制度
--- 職長の機能を大きく計画機能と執行機能に分け、職長の仕事を8分野に分類し、それぞれの仕事を職長に分担させる
+ 4つの管理原則（テイラー）
++ 課業を設定すること
++ 標準的な条件を設定すること
++ 課業を達成した労働者には高い賃金で報いること（差別出来高給制度）
++ 課業が達成できなかった労働者には低い賃金にすること
+ 科学的管理法（テイラー）
++ 経済人モデル
--- 人間は最も合理的な選択をするものと考える人間観のこと（人間は経済的な金銭によって動機づけられる）
++ 機械人モデル
--- 労働者の人間性を軽視し機械のように扱う人間観のこと
-- 参考：[[経済人モデルと経営人モデルとは？比較して考えてみる>https://www.management-consultant.info/?p=2008]]
 - たくさんある選択肢の中から一番よい商品やサービスを選ぶという前提に基づいて企業は経営戦略を作るべきだというのが経済人モデルの考え方
 - 経営人モデルではお客様は現実的な人間だと考えます
+ 解凍-変化-再凍結モデル（レヴィンの変革プロセス）
++ 解凍
--- 変革の必要性を理解させる（変革への抵抗を示す）
++ 変化
--- 新しい考え方や行動様式を理解させる
++ 再凍結
--- 組織のメンバーに定着させる
+ 職務特性モデル
-- 仕事の性質や特性そのものがモチベーションに深くかかわっていると考える理論
-- 仕事自体が面白ければ、モチベーションが高まる
+ 中核的職務特性
++ 技能多様性
--- 必要とされる ''スキルの多様性'' 。様々なスキルを必要とするほど動機づけが高まる
++ 完結性
--- 仕事の流れの全体に関与できること。職務として完結しているほど動機づけが高まる
++ 重要性
--- 仕事の出来栄えが ''他の人にとって'' 重要なこと。 ''他の人にとって'' 重要で価値があるほど動機づけが高まる
++ 自律性
--- 自分で工夫できる裁量が大きいこと。自分で計画し、工夫できる余地があるほど動機づけが高まる
++ フィードバック
--- 仕事からフィードバックを得られること。成果の情報を直接的に得られるほど動機づけが高まる
+ X理論・Ｙ理論（D.マグレガー）
++ X理論
--- 人間は本質的に仕事嫌いで、強制、命令等がなければ働かない（従来の経営管理）
++ Y理論
--- 本質的に働くことをいとわず、動機づけがなされれば、能動的に自己の目標達成に向けて働く
--- 自主管理、従業員参加制度、能力開発などを含んだ経営管理に変更すべき
+  経験学習モデル（ゴルブ）
++ 具体的経験
--- 具体的な経験をする
++ 内省的観察
--- 起こったことを多様な視点で振り返る
++ 抽象的概念化
--- 概念化により他でも応用できるようにする
++ 能動的実験
--- 実際に試してみる
+ コンピテンシー
-- 職務上の高い成果や業績と直接結びつき、行動として顕在化する職務遂行能力
-- パーソナリティや知的能力を包含する概念
-- 成果や業績ではなく、能力である点がポイント
-- 高い業績成果を生み出す顕在化された個人の行動特性
-- 関連：[[コンピテンシー評価>人的資源管理#ra9ab162]]
+ 個体群生態学モデル
-- 共通の特性を持つ組織に対して外部環境が与える影響を取り上げたモデル
-- 例：特定地域に立地する企業群、特定産業に属する企業群などが環境の変化に応じて盛衰することは、明らかに個別組織の状況を超えた事象
++ 変異
--- 組織個体群（何らかの共通特性を持つ組織の集合）の中において、新しい組織形態（組織構造、行動パターン、価値観などの組織の特徴）を持つ組織が生まれること
++ 選択・淘汰
--- ある組織が適当なニッチ（生存できる領域）を見出すと、環境によく適合するという理由で他の組織形態を制して選択される（存続できる）
--- 環境に適合しない組織は、生存に必要な資源を獲得することが出来ず、環境によって淘汰される（存続出来ない）
++ 保持
--- 選択された組織形態は環境と対立しない限り維持され、再生産される
--- 変異と保持は互いに対立する圧力として作用する（トレードオフの関係）為、自らの組織形態を柔軟に変化させて対応できるからといって、長期に渡って保持されることを示唆する訳ではない
+ 組織設計（J.ガルプレイス）
++ 基本モデル
+++ 規則と手順：組織的に業務を行う際は、一つ一つの作業に標準作業ルールや標準手順を設計する
+++ 階層に沿った上申：標準作業や標準手順では対応できない際は、上司に報告して対処を仰ぐ
+++ 目標設定：環境の不確実性に対処する為、目標を設定し目標を達成しさえすれば、プロセスはある程度自由に任せる
++ 情報処理の必要性を''低減する''代替案
+++ スラック（余裕）資源の創出
+++ 自己完結的職務の創出
++ 情報処理の能力を''増大する''代替案
+++ 垂直的な情報システムへの投資
+++ 横断的な関係の創出

** 組織開発 [#xfd99168]
- 目的
-- 組織の健全さ、効果性を高めること（取り組みのプロセスだけではなく、問題解決の結果も重視）
+ 人間尊重の価値観
-- 人間は基本的に善で、最適な場を与えると、 自律的・主体的に能力を発揮する
+ 当事者中心の価値観
-- 階層的な権威や支配にこだわらず、当事者を中心とするという価値観が重視される
+ 社会的・エコロジカル的システム志向の価値観
-- 組織内だけでなく、組織を取り巻く社会や環境も重視する
- 参考：[[人事の新たな武器 「組織開発」とは何か？ 2ページ目 | 人材・組織開発の最新記事（コラム・調査など） | リクルートマネジメントソリューションズ>https://www.recruit-ms.co.jp/issue/feature/0000000112/2/]]
 人材開発と組織開発の違い
 通常の人事管理の対象が「人」であるのに対し、組織開発の対象は人と人の「関係性」や「相互作用」です。
-- コメント：基本的に性善説的な考え方

** ライフサイクル [#ha675c16]
+ 組織のライフサイクル
++ 起業家段階
--- 起業家の創造性や革新性が重視され、外部からの資源獲得が優先されるが、組織の成長と共に経営管理を実行出来るリーダーシップが求められる
++ 共同体段階
--- 組織メンバの凝縮性の向上を図る為トップはリーダーシップを発揮するが、トップダウンによって部下のモラルダウンが生じないようにトップからの権限移譲を進める
++ 公式化段階
--- 様々な規則や手続きが導入され、公式的な調整によって安定性や効率性が追求されるようになるが、組織構造が複雑化するにつれて[[官僚制の逆機能]]が顕著に生じる
++ 精巧化段階
--- 安定性や効率性を維持しつつ、公式的な構造を一部解体しプロジェクトチームなどを導入しながら組織を柔軟化していくことが求められる
+ 同型化
-- 組織が自らの存在や行為の正当性を獲得する必要性が高まった際に、他の組織や個体群に似ていくこと
++ 競争的同型化
--- 環境の機能的特性に適合した似通った組織形態を持つ個体が選択されるという考え方（環境との機能的適合を強調）
++ 制度的同型化
--- 正統性を示した組織が環境から選択されるという考え方（機能的適合ではなく、文化・社会的適合を強調）
+++ 強制的同型化：依存している組織からの圧力、社会の中での文化的期待、例：法的な規制
+++ 模倣的同型化：組織はより正統的またはより成功していると認識している類似の組織を後追いでモデル化する（不確実性は模倣を助長する）
+++ 規範的同型化：主に職業的専門家に起因するもので、大学の専門家による公式の教育と正当化、職業的ネットワークの成長と洗練、人員の選別が重要なメカニズム。

**  組織コミットメント [#z45b5425]
- 個人が特定の組織に対して強い一体感を持ち、その組織に深く関わること
+ 情緒的コミットメント
-- 損得勘定ではなく、一体感や愛着といった情緒的なもの
+ 規範的コミットメント
-- 組織に忠誠をつくすべきとの信念によるもの
+ ''態度的コミットメント''
-- 組織の価値や目標を進んで自分に取り入れていくこと
+ 功利的コミットメント
-- 損得に基づく功利的な判断によるもの
+ ''行動的コミットメント''
-- 個人の過去の行動によって、その組織への関与が強まる過程に注目したもの

** 組織学習 [#c86a7fbf]
+ 概要
-- 組織やメンバーが新しい知識を獲得する活動やプロセスのこと、組織能力の向上が目的
-- プロセス
+++ 個人が学習した結果、個人の信念が変化する
+++ 個人の行動が変化する
+++ 組織の行動に影響する
+++ 行動の結果、環境に変化もたらす
++ 低次学習（シングルループ学習）
--- 既存の枠組みのなかで行う学習（表面的なもののみ）
--- 組織がゆっくり進化している時に必要（例：執行部門）
--- 職務を細分化して過程別専門化を進めていくことで、それぞれの組織が別々に組織学習を進めていく形態
++ 高次学習（ダブルループ学習）
--- 既存の枠組み自体を変革するための学習（表面的なものと背景的なものの両方）
--- 組織が革新的に進化する時に必要（例：計画策定部門）
-- 参考：[[組織学習とは？企業にもたらすメリットや実酢する上でのポイントを解説 | オンライン研修・人材育成 - Schoo（スクー）法人・企業向けサービス>https://schoo.jp/biz/column/1708#:~:text=%E7%B5%84%E7%B9%94%E5%AD%A6%E7%BF%92%E3%81%A8%E3%81%AF%E3%80%81%E3%80%8C%E5%80%8B%E4%BA%BA,%E3%81%A8%E3%81%84%E3%81%86%E4%B8%80%E9%80%A3%E3%81%AE%E3%82%B5%E3%82%A4%E3%82%AF%E3%83%AB%E3%81%A7%E3%81%99%E3%80%82]]
 「個人の経験や知識が積み重なることで個人の能力が高まり、個人の能力が高まることで、組織行動に変革が生じ、変革により組織環境が変わることで、再び個人の経験や知識に影響を及ぼす」という一連のサイクルです。
+ 組織的知識創造プロセス（SECIモデル）
-- 個人の持つ暗黙知を組織的な形式知に変換する
++ 共同化（Socialization）
--- 個人の持つ暗黙知を、別の個人が、自分の暗黙知として取り込むプロセス
++ 表出化（Externalization）
--- 個人が持つ暗黙知を、他人に伝わりやすくするため、言語や図表などを使って形式知にするプロセス
++ 連結化(Combination）
--- 個別の形式知を組み合わせて、新たな形式知を生み出すプロセス
++ 内面化(Internalization)
--- 個人が形式知を理解し、自分自身のノウハウやスキルとして体得（暗黙知化）するプロセス
-- 参考：[[SECIモデルとは・意味｜創造と変革のMBA グロービス経営大学院>https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-11667.html]]
 SECIモデルとは、野中郁次郎教授（一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授）が提唱した、知識創造活動に注目した、ナレッジ・マネジメントの枠組み。個人が持つ暗黙的な知識（暗黙知）は、「共同化」（Socialization）、「表出化」（Externalization）、「連結化」（Combination）、「内面化」（Internalization）という4つの変換プロセスを経ることで、集団や組織の共有の知識（形式知）となると考える。
+ 迷信的学習
-- 組織の行動と、結果としての環境変化の間における因果関係を理解できないこと
-- 参考：[[組織学習（組織論） ～迷信的学習を脱し、高次学習へ｜中小企業診断士の通信講座　おすすめオンライン講座の比較・ランキング>https://shindan-model.com/sohiki-gakusyu/#i-10]]
 組織学習には、「低次学習」と「高次学習」の２種類があります
+ 役割制約的学習
-- 組織メンバが環境に変化に対応した新しい知識を習得しても、組織によって規定された役割が制約となって組織としての学習が進まないこと

** リーダーシップ [#ue4fbbe6]
+ 制度的リーダーシップ
-- 組織に理念を注入するようなリーダーシップ
+ PM理論（三隅二不二）
-- P機能（目標達成能力）とM機能（集団維持能力）により、(1) PM型、(2) Pm型、(3) pM型、(4) pm型に類型化
-- PM型（P機能、M機能ともに大きい）の生産性が最も高い
+ コンティンジェンシー理論（フィードラー）
-- リーダーシップの有効なスタイルは、組織の状況がリーダーの行動に影響を与える程度によって異なる
++ リーダーが統制しやすい状況の場合
--- 仕事中心型の方が、業績が高い（指示や命令が中心）
++ リーダーが統制しにくい状況の場合
--- 仕事中心型の方が、業績が高い（指示や命令が中心）
++ 中間的な場合
--- 人間関係中心型の方が、業績が高い（人間関係の配慮が中心）
-- 統制しやすい状況
--- メンバーがリーダーを信頼しており、仕事内容が明確で、リーダーの権限が強いこと
-- LPC（Least preferred coworker）得点
--- LPC得点の高い者：人間関係中心型（人間関係志向）リーダー
--- LPC得点が低い者：仕事中心型（課業志向）リーダー（業績を上げることに主たる満足を見いだす）
-- 参考；[[コンティンジェンシー理論の詳細解説、およびリーダーシップ事例 | 識学総研>https://souken.shikigaku.jp/394/]]
 組織がよい成果をあげるためには「環境」や「コンテクスト」に適応した構造になることが必要であるという理論
+ 組織から公式に与えられる勢力
++ 合法勢力（正当勢力）
--- 組織から与えられた権限から生じる力
++ 報酬勢力
--- 報酬を与える能力から生じる力
++ 強制勢力
--- 従わない場合に罰則を与える能力から生じる力
+ 個人的努力や資質から生じる勢力
++ 専門勢力
--- 専門的知識や技術から生じるパワー
++ 準拠勢力（同一視力）
--- 個人的魅力や一体感から生じるパワー
--- 例：メンバーがリーダーに対して個人的な魅力や一体感を感じている時
+ パス・ゴール理論（ハウス）
-- リーダーはメンバーに対して目標（ゴール）を示し、それに至る経路（パス）を明確にすることで目標を達成するように導くこと（タスクが曖昧な状況）
++ 指示型リーダーシップ
--- 課題志向が高く、メンバーに何を期待しているかをはっきり指示し、仕事のスケジュールを設定、仕事の達成方法を具体的に指示する（職場内に深刻な価値コンフリクトが生じている状況）
++ 支援型リーダーシップ
--- 相互信頼をベースに、メンバーのアイディアを尊重、感情に配慮する（タスクの明確さ、リーダーと部下の権限の差が明確な状況）
++ 参加型リーダーシップ
--- 決定を下す前にメンバーに相談し、彼らの提案を活用する（部下の能力が高く仕事が高度なほど有効）
++ 達成志向型リーダーシップ
--- 困難な目標を設定し、メンバーに全力を尽くすよう求める（タスクが構造化されていない時にメンバの期待を高める）
+ システム4理論（リッカート）
-- 下記4つに分類
+++ 独善的専制型
+++ 温情的専制型
+++ 相談型
+++ 参加型
-- リーダーは部下を支持し、集団的な意思決定を行う参加型が理想
-- 各集団のリーダーは上下の階層を結び付ける「連結ピン」として機能する
+ リーダーシップ類型論（レヴィン）
-- 下記3つに分類
+++ 専制型リーダーシップ
+++ 民主型リーダーシップ
+++ 放任型リーダーシップ
-- 集団の生産性、成員の満足度、集団の凝集力の点において、民主型リーダーシップが最も望ましい
+ マネジリアル･グリッド（ブレークとムートン）
-- 「人間に対する関心」と「業績に関する関心」の2軸により、81種類に類型化
-- 9・9型（人間の関心と業績の関心が共に高いタイプ）の業績が最も高い
-- 参考：[[マネジリアル・グリッド論 – リーダーシップインサイト>https://leadershipinsight.jp/explandict/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%AA%E3%82%A2%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%B0%E3%83%AA%E3%83%83%E3%83%89%E8%AB%96%E3%80%80the-managerial-grid%E3%80%80model]]
 リーダーシップの行動スタイルを「人間に対する関心」「業績に対する関心」という2軸に注目し、それぞれをどの程度関心を持っているか、それぞれの軸を9段階に分ける
+ オハイオ研究（シャートル）
-- 「構造作り」と「配慮」の２つの軸により類型化
-- 優れたリーダーは双方を高度に行う
-- 参考：[[リーダーシップ理論 - ブランディングのパドルデザインカンパニー>https://www.paddledesign.co.jp/point/post-168.html]]
 オハイオ研究では、「配慮」と「体制づくり」の2つの類型は両立すると考えており、この2類型の行動が共に高いリーダーこそ優れたリーダーであるとしています。
+ 欲求理論（マクレランド）
++ 達成動機
--- ある一定の標準に対して、達成し成功しようと努力する
++ 権力動機
--- 他の人々に、何らかの働きかけがなければ起こらない行動をさせたいという欲求
++ 親和動機
--- 友好的かつ密接な対人関係を結びたいという欲求
+ リーダー・メンバー交換（LMX）理論
-- リーダーだけがリーダーシップの要因ではなく、メンバーとその関係によって有効性が決まる
-- リーダーとメンバーの繋がりによりメンバーを内集団（in-group：好意的に振舞う）と外集団（out-group：非好意的に振舞う）に分類する
-- 情報：[[LMX理論とは――意味と職場における信頼関係のへ影響を解説 - 『日本の人事部』>https://jinjibu.jp/keyword/detl/1650/]]
 「一人のリーダーと複数のメンバー」という関係性ではなく、「一人のリーダーと一人のメンバー」の関係に焦点を当てたのがLMX （Leader Member Exchange）理論です
+ SL理論（状況的リーダーシップ論）
-- Situational Leadership
-- フォロワーの発達度（状況）によってリーダーシップのスタイルを変化させる
-- 「タスク志向」と「人間関係志向」の2つの強さを、部下の成熟度に応じて変えていく
++ 指示型リーダーシップ
++ 説得型リーダーシップ
++ 参加型リーダーシップ
++ 委任型リーダーシップ
-- 参考：[[SL理論とは？【わかりやすく解説】PM理論との違い - カオナビ人事用語集>https://www.kaonavi.jp/dictionary/sl-riron/]]
 SL理論とは、部下の状態や状況に合わせてリーダーシップのスタイルを変える理論のこと。SLは「Situational Leadership（状況のリーダーシップ）」の頭文字をとったもので、「状況対応型リーダーシップ」とも呼ばれます。
+ [[オーセンティックリーダーシップとは？注目されている背景と5つの特性 | HR Trend Lab>https://hr-trend-lab.mynavi.jp/column/leadership/4258/]]
 オーセンティックリーダーシップとは、倫理観をもちながらも、自分自身の考えや価値観をもとにリーダーシップを発揮することを指します。
+ ミシガン研究（リッカート）
-- リーダーシップ行動
++ 従業員志向型
++ 生産志向型
+ 特異性ー信頼理論（E.P.ホランダー）
-- リーダーシップの有効性は、リーダがいかにしてフォロワーから「信頼」を獲得できるかによって決まる
++ 同調性
--- 集団の状態を掴む、理解を示す、フォロワーの立場や気持ちに配慮する
++ 有能性
--- 集団に貢献する仕事ができる、集団の目的に貢献する
+ 伝達の特徴（C.I.バーナード）
++ 権威の客観的側面
+++ 権威の職位：上位者の職位が高いことにより、個人能力が決して高いとは言えないとしても、伝達（命令）が優れていると捉えられること（上位からの伝達であることを元に、権威を認める場合がある）
+++ リーダーシップの権威：個人の知識や専門能力が卓越していることによって、地位に関わりなく権威が認められること（リーダの地位ではない）
++ 権威の主観的側面
--- 伝達（命令）が4条件を満たす場合に権威あるものとみなす。(1) 伝達を理解出来ること、(2) 意思決定にて組織目標と矛盾しないと信じること、(3) 意思決定にて自分の個人的利害全体と両立すること、(4) 精神的にも肉体的にも従うこと

** モチベーション理論 [#vaba6118]
+ 内発的動機づけ（デシ）
-- 人は生まれながらに有能感と自己決定への欲求をもっており、モチベーションの重要な源泉となっている
-- 有能感（competence）
--- 自己がおかれている環境に効果的に対処できる能力
-- 自己決定（self-determination）
--- 能力にもとづき、自分の意思で行為を選択すること
+ フロー心理学（チクセントミハイ）
-- フロー状態
--- 人が極度に集中している、没頭している状態
-- フロー経験
--- 特定の作業に没頭する中で、自分自身や環境を完全に支配できている感覚
--- 活動の過程における成功と失敗が明確であること、活動の目的が難しすぎず易しすぎないこと、活動に本質的な価値があり苦にならないことが必要
+ コンピテンス（有能性）概念（ホワイト）
++ 個人が経験・学習を通して獲得した能力を、ある状況下で有効に作用するだろうと考える潜在能力を持つこと
++ その潜在能力を有効に活用することで自分の有能さを発揮しようと動機づけられること
-- 自己効力感
--- 自分の能力がある環境下で活かされるだろうと考えて意欲が湧く状況
-- コンピテンス
--- 環境に対する適応能力を指す概念
-- 参考：[[理究の言魂（ことだま） | 株式会社理究 | ページ 36>https://www.riq.co.jp/rikyu_kotodama/36/]]
 「有能感」とは、“人は環境と効果的にかかわり、有能でありたいという気持ちを持つ人間の基本的な強烈な欲求”と定義づけています
+ 未成熟・成熟理論（アージリス）
++ 職務拡大
--- 仕事の範囲を水平的に拡大することで、従業員に成長の実感を与えること
-- 参考：[[職務拡大／職務充実｜人事のための課題解決サイト｜jin-jour（ジンジュール）>https://www.rosei.jp/jinjour/article.php?entry_no=51232]]
 - 職務拡大（job enlargement）とは、担当業務を新たに追加することによって、職務の範囲を拡大すること
 - 職務充実（job enrichment）とは、職務の権限や責任の範囲を拡大すること。業務に関する権限や責任を広げる「垂直的な拡大」
-- 参考：[[【組織を学ぶ】モチベーション理論を組織運営にどう活かすか？｜とくさん｜マイコーピング｜note>https://note.com/noritoku/n/n3649faedeb6f]]
 - 「内的モチベーション」とは、自分の内面から生じるモチベーションであり、達成感や責任感、あるいは能力が向上したと自覚できることなど
 - 「外的モチベーション」とは、外部からもたらされるモチベーションであり、昇進、昇給やボーナスなどの金銭的報酬、秘書や送迎車がつくといったステータスの向上、オフィス環境や就業条件の向上など
+ 動機づけ・衛生理論（ハーズバーグ）
-- 満足要因と不満要因は別物
++ 動機づけ要因
--- 職務の内容、職務の達成、達成の評価など、与えられることによって満足度が高まるもの
++ 衛生要因
--- 不満の予防にしかならない要因のこと（給与、人間関係、労働条件など）
++ 職務充実
--- 仕事の計画や判断など責任と権限を拡げること
--- 職務の計画、実施、評価を自分自身で管理できるようになること
++ 参考：[[「衛生要因・動機付け要因」とは何ですか？（人事労務Q&A）｜人事、採用、労務の情報ならエン人事のミカタ>https://partners.en-japan.com/qanda/desc_661]]
 不満の要因になる「衛生要因」は、いくら取り除いても、満足感を引き出すことにはつながらず、仕事の満足感を引き出すためには、「動機付け要因」にアプローチしなくてはいけない
+ 期待理論（ブルーム）
-- 動機づけの内容や強さは、人により異なる
-- 動機づけの強さ ＝ 報酬の期待される価値（報酬の魅力度である誘意性） × 報酬を得られる確率（期待）
-- 報酬
--- 金銭的な報酬だけではなく、仕事の充実感や得られる尊敬など、個人にとって動機づけとなるもの
-- 報酬を得られる確率
--- 特定の成果をもたらすであろうという主観的な見込みの程度のこと
-- 参考：[[【社長を目指す方程式】社長になる人は動機付けがうまい　社員のやる気を引き出す「５つの特性」 - SankeiBiz（サンケイビズ）：自分を磨く経済情報サイト>https://www.sankeibiz.jp/workstyle/news/190610/wsa1906100700001-n1.htm]]
 この職務特性モデルでは、職務における「5つの特性」がモチベーションを左右する要因だといいます。
+ VIE理論
-- 仕事へのモチベーションの強さ
--- ＝期待×誘意性×道具性
-- 期待（Expectancy）
--- 特定の成果をもたらすであろうという見込み（主観的確率）
-- 誘意性（Valence）
--- 行動の結果がもたらす魅力の度合いや満足度
-- 道具性（Instrumentality）
--- 行動をとることがどれほど役立つか
+ 目標設定理論
-- 目標に着目して、モチベーションに及ぼす効果を探る理論
-- 明確な目標、難易度の高い目標、早い時期にフィードバックを与えられる方が業績は高い
+ ビッグファイブ
-- ゴールドバーグ,L.R.が提唱したパーソナリティの特性論
-- 人間が持つさまざまな性格は５つの要素の組み合わせで構成される（特性５因子論）
++ 神経症傾向
--- 環境刺激やストレッサーに対する敏感さ、不安や緊張の強さ
++ 外向性
--- 社交性や活動性、積極性
++ 経験への開放性
--- 知的好奇心の強さ、想像力、新しいものへの親和性
++ 協調性
--- 利他性や共感性、優しさ
++ 誠実性
--- 自己統制力や達成への意志、真面目さ、責任感の強さを表す
+ [[アルダファーのERG理論とは？マズローの欲求5段階説との違いを図解>https://dyzo.consulting/764/]]
 - マズロー：欲求が満たされた → 次の欲求を満たそうとする
 - アルダファー
  - 欲求が満たされた状態 → 高次の欲求＆同次のより強い欲求
  - 欲求が満たされない状態 → 同次＆低次の欲求
+ 公平理論
-- 公平であるかと言うことと、動機づけの関係を論ずる
-- 不公平であると感じると緊張が生まれ、この緊張が動機付けの基礎となり、平等で公正と見なしたものに向けて努力することになる（動機付けが生じる）

** 組織文化 [#e702a7f6]
+ 組織文化
-- 組織メンバーの間で共有された価値や理念、あるいは習慣となった行動パターン
+ 集団のダイナミクス
-- 集団を構成すると、個人には見られない特性が発生するという集団の行動様式
-- 参考：[[グループダイナミクスとは？意味や役割を詳しく解説 - 経営コンサルティングの株式会社武蔵野>https://www.m-keiei.jp/musashinocolumn/management/groupdynamics]]
 グループダイナミクスとは、集団における個人の行動や思考は集団から影響を受け、その個人の考えは集団に対して影響を与えるという集団特性を示します。
+ 集団浅慮（グループシンク、集団思考）
-- 集団による意思決定が適切でなく浅慮に陥ってしまうこと
-- 例：建設的なアイデアや現実的な解決策が考慮されない
-- 問題：集団が限定され孤立することにより、対局的視点や客観的な視点が失われ、現実に即さない議論が促進される。自分たちの能力を過大評価し、リスクが高い意思決定が行われる（リスキーシフト）。自分たちに都合の悪い情報を過小評価する。
-- 参考：[[集団浅慮（グループシンク）とは？発生する要因と対策を紹介 | ブログ | ハイジ | 無料で使える組織サーベイ・組織改善ツール>https://hygi.jp/blog/groupthink]]
 集団で何かの合意形成をするに当たって、意見や結論に対して正しいのかやリスクなどを適切に判断・評価されることなく愚かな決定をしてしまうこと
-- 参考：[[組織におけるグループシンク(集団浅慮)のリスクと対処法3選 - Humap アスマークのHRサービス>https://humap.asmarq.co.jp/column/group_think_risk/]]
 「集団傾向」とも言い、同じ意見や考え方を持つ人が議論することにより、その方向や進め方が極端になってしまうこと
+ 組織文化理論（キャメロンとクイン）
++ クラン文化（協調的、自由 x 内的）
--- 支援的リーダーシップ（例：それぞれの価値観を尊重）
++ アドホクラシー文化（創造的、自由 x 外的）
--- 革新者的リーダーシップ（リスクを進んで取る訳では無い）（例：ベンチャー企業）
++ ハイアラーキー文化（ヒエラルキー、階層）（統合的、硬直的 x 内的）
--- 規則や手続きの遵守（例：官僚的組織）
++ マーケット文化（競合的、硬直的 x 外的）
--- 現実主義的リーダーシップ（例：プロセスよりも市場シェア拡大等の結果を重視）
+ 組織アイデンティティ
-- 組織メンバーにより、自分たちの組織に対して知覚している、中心的、連続的、独自的な属性
--- 中心性：組織アイデンティティが自分たちのアイデンティティに対する最も中心的な答えであること（「我々は何者であるか」に対する答え）
--- 連続性：組織の一環として持続する特徴
--- 独自性：他の組織と区別することができること
-- 参考：[[組織アイデンティティを学ぶ：自社の個性を見出し、浸透させるには（セミナーレポート） | ビジネスリサーチラボ>https://www.business-research-lab.com/240125-2/]]
 具体的には組織アイデンティティとなる自社の特徴は、「中心性」「連続性」「識別性」と呼ばれる3つの要件を満たすものとされています。
+ 機会主義的行動
-- 駆け引きにより相手から少しでも多くの利益を奪い取ろうとする行動のこと
-- 参考：[[取引コスト | Osamu Hasegawa Films>https://www.osamuhasegawa.com/%E5%8F%96%E5%BC%95%E3%82%B3%E3%82%B9%E3%83%88%E7%B5%8C%E6%B8%88%E5%AD%A6/]]
 企業や個人が有利な交渉・取引を進めるために、自分側に有利な情報や相手に不利な情報を相手方に隠したり、積極的に開示しようとはしなかったり、場合によっては裏切ったりする、といった行動を指します。これは、相手方の制約された合理性にも繋がります。
+ 企業特殊能力
-- 特定の組織における業務を遂行するために身につけた能力であり、他の組織では活かせないもの
-- この能力を身につけている場合、他の組織に移ることによって失われるものが多い為、組織コミットメントを強めるように作用する
+ 機能的管理システム
-- 機能的タスクの専門分化・分割
-- メンバ間の垂直的相互作用
-- 組織内特有の知識・経験・スキルの強調
+ 有機的管理システム
-- 共通のタスクに対し、異なる知識・経験を基礎とする専門化
-- 水平的相互作用、異なる地位間の伝達は指導的
-- 組織外の専門家集団でも通用する専門能力

** 戦略的組織変革 [#z837d461]
- 戦略的に組織を変革すること
+ 変革の必要性の認識
-- リッチな情報を入手する
+ 変革案の作成
-- 様々なバックグラウンドを持つ人の知恵を活用する
+ 変革の実行・定着
-- 抵抗に対処するためのトップ・マネジメントの制度的なリーダーシップを利用する
+ 組織変革の8段階モデル（コッター）
++ 第1ステップ：危機意識を高め共有する（重要）
++ 第2ステップ：変革推進のための連携チームを築く
++ 第3ステップ：ビジョンと戦略を生み出す
++ 第4ステップ：変革のためのビジョンを周知徹底する
++ 第5ステップ：組織メンバの自発を促す
++ 第6ステップ：短期的成果を実現する
++ 第7ステップ：成果を活用し、さらに変革を推進する
++ 第8ステップ：新たな方法を企業文化に定着させる

** 意思決定 [#u9cdd2a2]
+ [[最近、満足度基準という話を何度か社内でしました　私の経験から身につけた仕事術でありストレスマネジメント - 株式会社ハートフルサンク>https://heartfulthank.com/archives/2907]]
 満足化原理とは、意思決定に際して一定の目標水準を定め、その目標水準を達成できる代替案を発見した時点で、新たな代替案の探索を中止してそれを選択するという意思決定の方法
+ 行動プログラム
-- 意識決定のきっかけとなる刺激があった時に、満足化原理のような選択行動さえも行わず、習慣的・日常的に代替案を選択する仕組みのこと
+ 制約された合理性（限定合理性）＜サイモン＞
-- 人間の認知能力には限界があるため、意思決定において完全な合理性を追求することは不可能であり、限定的な合理性に基づく意思決定を行う
-- 参考：[[限定合理性とは｜具体例をわかりやすく解説 - THEORIES>https://theories.co.jp/terms-limited-rationality/#index_id0]]
 人間がどんなに合理的な行動を取ろうとしても、さまざまな制約条件によって、あくまで限定された合理性しか持ち得ないこと
-- 参考：[[限定された合理性 - やさしいビジネススクール>https://yasabi.co.jp/bounded-rationality/]]
 自分一人では全てのことを知ることはできず、判断能力にも限界があり、何よりも時間が足りません。だから、人は仕事を分担し、組織を作るのです。

** ファミリービジネス（同族経営） [#w47adf2d]
+ スリー・サークル・モデル
-- 事業承継の支援などでファミリービジネス（同族経営）の企業を分析する際に使われるフレームワーク
-- コンフリクトの発生は回避できない為、コンフリクトに向き合って問題の所在を把握し、より良い解決策を見出すために活用するもの
++ 所有：オーナーシップ
++ 事業：ビジネス
++ 家族：ファミリー
+ パラレル・プラニング・モデル
-- ファミリーの期待（ファミリー特有のビジョンや目標）とビジネスに関するニーズ（[[競争優位]]の確立）の整合性を取ること
+ 4Cモデル
-- 好業績を長く維持するファミリービジネスには近代的な経営とは異なる論理があるという理論
++ 継続性
--- 創業者の抱いたミッションを継続的、情熱的に達成するために長期的視点で投資を行う
++ コミュニティ
--- 従業員を強い価値共有集団にすること。その為に従業員を厚遇し、忠誠心と主体性を導き出す
++ コネクション
--- 顧客、取引先、社会一般と良好な関係を築く
++ コマンド
--- 株主の言動に左右されにくい為、比較的独立して行動できる。環境変化に合わせて創業家出身のトップが新しい事業を相続して永続性を保つ

** その他 [#h4ab1909]
+ 自己実現人モデル
-- 参考：[[組織の生産性向上のために〜マネジメントに求められる人間観〜（産業保健新聞）2020年までを「生産性革命・集中投資期間」…｜ｄメニューニュース（NTTドコモ）>https://topics.smt.docomo.ne.jp/article/doctortrust/bizskills/doctortrust-20190621101938651]]
 自己実現人モデル（1950年代）
 お金や人間関係よりも、人は自分の可能性を伸ばすことや自分らしく生きることを仕事でも望むという考え方
+ コンフリクトの発生要因
++ 資源の希少性
--- 組織が活用できる資源が不足している場合
++ 自律性の確保
--- 互いが自立を求めて他者を統制し、自らの管轄下に置きたいと意図した場合
++ 意図関心の分岐
--- 組織内の作業集団で共通の目標を確立するに至らず、協力関係のコンセンサスが成り立たない場合
-- 参考：[[コンフリクト・マネジメントとは――意味と例、コンフリクトに正しく対処するためには - 『日本の人事部』>https://jinjibu.jp/keyword/detl/430/]]
 組織運営においてネガティブに評価されがちなこうした状況を、組織の活性化や成長の機会と捉え、積極的に受け入れて問題解決を図ろうとする考え方
+ [[ステークホルダー・マネジメント]]
++ 交渉
--- 組織間の財・サービスの取引に関する合意を意図した折衝
++ 包摂
--- 脅威を回避するために、組織に利害関係者の代表を参加させること
++ 結託
--- 共通目的のために2つ以上の組織が連合すること
+ プリンシパル・エージェント関係
-- 行為主体Xが自分の利益のために、労務の提供を別の行為主体Yに委任すること
+ エージェント問題
-- YがXの利益のために委任されているにもかかわらず、Yの利益を優先するためにXの期待する労務をYが提供しないこと
-- 参考：[[（新用語・難解用語）プリンシパル・エージェント問題 | 上場会社役員ガバナンスフォーラム>https://govforum.jp/member/news/news-news/news-others/others-others/12527/]]
 プリンシパルの利益のために動くことを委任されているはずのエージェントが、プリンシパルの利益に反して“エージェント自身の利益”を優先した行動をとってしまうことを、プリンシパル・エージェント問題という
+ キャリア・アンカー
-- 個人がキャリアを選択するときに、最も大切で犠牲にすることができない価値観
-- 長期的なキャリア形成においては「どの仕事をしたいのか（what）」よりも「どのように仕事をしたいか（how）」の方が重要と考える
-- キャリアを重ねることで形成されるが、一度形成されると変化しにくく、生涯にわたり重要な意思決定に影響を及ぼす
-- 参考：[[キャリアアンカーとは？意味や診断方法、適職がわかる8つの分類を解説 | 給与計算ソフト マネーフォワード クラウド>https://biz.moneyforward.com/payroll/basic/64448/#i]]
 キャリアアンカー（Carrer anchor）とは、アメリカの組織心理学者エドガー・シャインが提唱した理論であり、キャリアを考える上で譲れない軸となる価値観のことです
+ 埋め込まれた紐帯
-- 企業と利害関係者（ステークホルダ）間に問題が生じた時、構築された信頼関係により問題解決できるような密な関係のこと
+ [[弱い紐帯の強みとは――意味と例、マーク・グラノヴェッターの研究概要をわかりやすく - 『日本の人事部』>https://jinjibu.jp/keyword/detl/599/]]
 グラノヴェッターによれば、新規性の高い価値ある情報は、自分の家族や親友、職場の仲間といった社会的つながりが強い人々（強い紐帯）よりも、知り合いの知り合い、ちょっとした知り合いなど社会的つながりが弱い人々（弱い紐帯）からもたらされる可能性が高いといいます。
+ 有能さの罠
-- 過去の学習結果として高い成果を挙げているが故に、既存の価値観や方法を向上させる低次学習に偏り、新たな価値観や方法を向上させる高次学習を軽視する状態のこと
-- 参考：[[有能性の罠とは？組織活性化のために知っておきたい概念を解説！ | エグジットインタビューいっと>https://exit-interview.biz/blog/whats_competency_trap/]]
 「満足できる水準を超えた利益が得られている場合は、新しい分野に取り組む姿勢が失われやすい」
+ [[分配的公正と手続き的公正 | ソリューションのおぼえがき>https://ameblo.jp/solutionplanning/entry-12814460971.html]]
 分配的公正は、組織内での報酬やリソースの配分が公平かつ適切であること
 手続き的公正は、組織内の意思決定プロセスが透明で公平であること
+ 無関心圏
-- 組織メンバが上位者などから伝達（命令）を受ける際に、その上位者に権威があると感じるか否かに関係なく、受け入れること
-- 疑問を持つことが無く、良くも悪くも関心が無いということを意味する
-- 個人にとって受容可能な命令が継続的に発せられると、命令の発信者に対する信頼が高まる為、初めての命令に対しても大きな疑問を持たずに受容しやすくなる（次第に無関心圏の範囲が広がる）
+ 渉外担当者
-- 組織と外部環境の要素を結び付け、調整する役割を果たす人（外部環境に直接接触する為、組織革新の誘導者となり得る）
-- 環境の変化についての情報を察知して組織に取り入れる
-- 組織へ有利に働く情報を環境に送り込む
+ [[社会的手抜きとは〜大きな組織で起きやすい生産性を下げる心理 ｜マケフリ>https://makefri.jp/marketing/6474/]]
 「集団で共同作業をするとき、作業に関わる人数が増えるほど手を抜きやすくなる」という心理効果
+ 凝縮性
-- 集団内においてメンバが惹かれ合う団結の程度
-- 凝縮性が高い場合、集団内の規範に従うような圧力が生じる可能性も高い
| 集団目標と組織目標の一致度 \ 集団凝縮性 | 高 | 低 |
| 高 | 生産性が大幅に向上 | 生産性が少し上昇 |
| 低 | 生産性が低下 | 生産性に影響なし |
+ コンフリクト対処
-- 回避：自己の利益を強く主張しない一方で相手の利益もあまり許容しない場合に、問題解決を延期して様子を見る姿勢。互いの対立点が表立つの避けたい場合に取られやすい
-- 協調：相手の利益を最大限に許容しつつ、相手に命令・説得することで自己の利益も追求する対処。権力志向的で高い職位の人間から、順応的な低い職位の人間に対して取られやすい（コメント：言葉の感覚とは少し異なる）
-- 妥協：双方がある程度の利益を獲得しつつ互いに犠牲も払う対処方法。互いの対立点を曖昧にすることでコンフリクトを自然に解消しようとする場合に取られやすい
-- 適応：当事者の一方のみが自己の利益を犠牲にして相手の利益を最大限に許容する対処。互いにある程度の利益を取りつつ犠牲も払うと言う折り合いが付けられない場合に取られやすい
-- 競争：相手の利益を犠牲にして自己の利益を追求するという姿勢。自己の利益を一方的に追求することで、相手との長期的な関係が損なわれても問題ないと判断される場合に取られやすい
| 自己中心的 \ 協力的 | 低 | 高 |
| 高 | 競争 | 協調 |
| 低 | 回避 | 順応 |


* 目次 [#x15e5335]
- C [[企業経営理論]]
- C-1 [[経営と戦略の全体像]]
- C-2 [[企業戦略]]
- C-3 [[事業戦略]]
- C-4 [[現代戦略]]
- C-5 [[組織構造]]
- C-6 ''[[組織人材]]''
- C-7 [[人的資源管理]]
- C-8 [[労働法規]]
- C-9 [[マーケティング概要]]
- C-10 [[製品戦略]]
- C-11 [[価格・チャネル戦略]]
- C-12 [[プロモーション・応用マーケティング]]

* 関連 [#w5c4ed4c]
#related

* [[用語集]] [#a4ccd17e]
#taglist(tag=企業経営理論)
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